در سال های اخیر، تعداد روز افزونی از شرکت ها در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه در جهت کوچک سازی خود تلاش کرده اند.این شرکت ها برای کسب موقعیت رقابتی و ارضای نیازهای مشتریان از کوچک سازی به عنوان یک استراتژی جهت تغییر ساختارهای سازمانی خود از وضع موجود به وضع مطلوب استفاده کرده اند.
عمده ترین دلیل مطرح شدن کوچک سازی شرکت ها، افزایش هزینه های آنها بویژه هزینه های عملیات و نگهداری و یا هزینه های مربوط به پوشش ریسک می باشد که منجر به افزایش میزان بدهی های داخلی و خارجی شرکت ها جهت پوشش دادن این هزینه ها می شود.
کوچک سازی سازمان یکی از مباحث ساختار سازمانی و مبحث جدیدی در سازمان نیست و از گذشته، شرکتها بویژه زمانی که سودآوریشان روند نزولی می یافت اقدام به کوچک سازی میکردند. عمده اهداف شرکتها از کوچک سازی کاهش هزینه ها، ارتقای کارائی و حفظ سطح قابل قبول سودآوری برای سهامداران بوده است (اسمیت،2006).
اکنون با توجه به تغییرات محتوایی و کیفی بسیار زیادی که از چند دهه اخیر در بازارهای جهانی رخ داده و حرکت به سوی جهانی شدن بازارها شروع و به موازات آن دوره تولیدمحوری در انتهای حیات خود و مشتری‌محوری در حال شکل گرفتن است، سازمانها با هدف استفاده بهینه از امکانات و جلوگیری از هدر رفتن منابع باارزش به تمهیداتی متوسل شده‌اند که نتیجه آن تغییر ساختار سازمانی و حرکت به سمت سازمانهای کوچکتر و منعطفتر است. در سالهای اخیر توجه فزاینده‌ای به کوچک‌سازی شده و روند توسعه بنگاههای کوچک و متوسط به طور بالایی افزایش یافته است (تامبونان، 2005).
کوچک سازی سازمانی اگرچه در ایران سابقه‌ای طولانی ندارد اما این مقوله به عنوان یکی از موثرترین ابزارها در استراتژی بهسازی در شرکتها و سازمانها می‌تواند مدنظر قرار گرفته و از آن استفاده شود. در این میان نداشتن الگوی مناسب، وجود ناهماهنگی، انجام دوباره کاری، نداشتن چارچوب‌های کاری اعم از سطح کلان و اجرایی، قراردادهای واگذاری و وجود نواقص جدی در این زمینه ضرورت بازنگری در روشها را به منظور کاهش هزینهها، قانونمندی کارها و جلوگیری از سو‌ءاستفاده‌ها به وجود آورده است. بنابراین استفاده صحیح به موقع و بجا از این مقوله می‌تواند هم در بهسازی روشهای سازمانی موثر باشد و هم به عنوان استراتژی مناسب باعث ارتقاء سطح بهره‌وری سیستم شود.
معنا و مفهوم کوچک سازی
کوچک سازی به مجموعه اقداماتی اطلاق می شود که عمدی هستند و با تجدید نظر در فرآیندهای کار یا ابعاد و اندازه شرکت و گاهی با کاهش دادن تعداد کارکنان شرکت به اجرا در می آید و منجر به موارد زیر می شود:
- بهبود عملکرد و کارآیی در زمینه کنترل هزینه ها و حفظ موقعیت رقابتی شرکت
- کاهش هزینه های مربوط به ابعاد و اندازه شرکت و منابع انسانی
- کاهش هزینه سرانه
- بوروکراسی کمتر، تصمیم گیری سریع تر، ارتباطات سازمانی آسان تر
- کارآفرینی و بهره وری موثرتر شرکت
سازمان در جهت منطقی ساختن ابعاد خود با هدف کارایی بیشتر و ایجاد تناسب میان اهداف و هزینهها باید ابعاد خود و تجهیزاتش را کاهش دهد و به اصلاح ساختار دست بزند. اصلاح ساختاری که بیشتر از کوچک کردن سازمان به فکر منطقی کردن ابعاد آن به تناسب اهداف سازمان تنظیم شده است. اقدامات سازمان ها در راستای اجرای این تصمیم با نوع تغییر نگرش ایجاد شده در ساختار مدیریت سازمانی طی سالهای گذشته به نوعی تغییر تعریف منتهی شده است که بر اساس آن هدف اصلی ادغام بخش های مختلف سازمان به جای منطقی‌سازی به سمت کوچک‌سازی تغییر پیدا کرده است. منطقی کردن ابعاد سازمان به معنی ایجاد هماهنگی میان وظایف و ساختاری است که شاید توسعه سازمان در برخی از حوزه‌ها را بطلبد ولی در مورد کوچک‌سازی همانطور که از عنوان بر‌می‌آید هدف دیگری دنبال می‌شود.
در هر حال به نظر می‌رسد کوچک‌سازی سازمان، که در گذشته به دلایل مختلف از جمله احتمال خطر تشدید بحران‌های اجتماعی و اقتصادی از آن شانه خالی کرده‌اند، به مثابه یک جراحی در نظام اقتصادی ضرورت دارد، حتی اگر دردناک باشد.
کوچک سازی فرایندی اجرایی است که سازمانها در بسیاری از کشورهای جهان برای انجام اصلاحات در اقتصاد و ساختار خود به اجرا درمی‌آورند.
واژه «کوچک سازی» حاکی از تغییر در تعادل بین ساختار سازمان و اهداف سازمان است. کوچک سازی وسیله‌ای برای افزایش کارایی عملیات یک موسسه اقتصادی است؛ زیرا چنین به نظر می‌رسد که مکانیسم عرضه و تقاضا و بازار در شرایط رقابتی باعث بکارگیری بیشتر عوامل تولید، افزایش کارایی عوامل و درنتیجه تولید بیشتر و متنوع‌تر کالاها و خدمات و کاهش قیمتها خواهد گردید. این پیش‌بینی به جهت مبانی تئوریک و علمی در سطح اقتصاد خرد و همچنین تجربه سایر کشورها امری پذیرفته شده است. در یک جامعه کاهش مقیاس سازمان ها یک ضرورت است.
باید توجه داشت که کوچک سازی در یک مقطع زمانی، کوچک سازی مداوم در مقاطع دیگر را به دنبال خواهد داشت.
ضمناً، باید توجه داشت که موقعیت شرکتهای مختلف با هم متفاوت است و ارائه الگویی یکسان برای همه آنها نه امکان پذیر است نه قابل قبول.
کوچک سازی فرآیندی تجربی، عملیاتی و سیاسی است. از این رو، امکان تدوین بهترین راهکار و تجویز آن به همگان وجود ندارد. در هنگام کوچک سازی شرکت باید به موارد زیر توجه نمود:
- باید اطمینان حاصل کرد که شرکت برای پرداخت حقوق و دستمزدها و بدهی ها مشکل خاصی ندارد.
- باید هزینه های حقوق و دستمزد و هزینه های عملیاتی و سرمایه ای را مشخص نمود.
- باید برنامه ای عملیاتی جهت دستیابی به موارد فوق اتخاذ نمود.
بررسی و مقایسه ترکیب موجود هزینه های حقوق و دستمزد و هزینه های عملیاتی و سرمایه ای می تواند به عنوان نقطه شروع کوچک سازی یک شرکت تلقی شود. مقایسه این دو ترکیب امکان تصمیم گیری و قضاوت را جهت اتخاذ یک استراتژی کوچک سازی مناسب، فراهم می آورد. لذا، توجه به این دو گروه هزینه در این مسیر بسیار مهم می باشد. در این راستا تعیین راهبردها ، یکپارچه سازی اهداف و فرآیند ها و در نهایت یکپارچه سازی ساختار از حساسیت و اهمیت به سزائی برخوردار است چرا که ابزار کار در این بخش غالبا” روش مهندسی مجدد است که توفیق در آن مستلزم اشراف، نگرش علمی و سیستماتیک و بسترسازی فرهنگی می باشد.
معیار کوچک سازی در اوایل دهه 1990 عبارت بود از طرح کاهش تعداد واحدها از طریق اخراج کارکنان، سازماندهی مجدد، سرمایه گذاری مجدد و ورشکستگی. تعیین راهبرد مناسب در کوچک سازی نوعی ضرورت است و بدون آن نباید انتظار درمان تمامی دردها را داشت. برخی از سازمانها در بحث کوچک سازی دچار اشتباه شده، بیش از اندازه نیروی کار خود را اخراج کرده اند و سپس مجبور شدند تعدادی از آنها را دوباره به عنوان مشاور استخدام کنند. هر چند که کوچک سازی در آمریکا و اروپا بیشتر به از طریق حذف نیروهای انسانی اضافه در سازمان ها انجام می گیرد اما در ایران باید بیشتر از حذف نیروهای انسانی به سازمان هایی با ابعاد و اندازه کوچک با بخشهای محدودتر و حتی تجهیزات و تاسیسات کوچکتر و ادغام بخش ها در یکدیگر فکر کرد. به هر تقدیر اکنون بسیاری سازمانها چه در اثر فشارهای خارجی و چه دلایل درون سازمانی به سمت تغییرات بنیادی در ساختار سازمانی رفته اند و اقدام به کوچک سازی کرده اند. کاهش هزینه، نظارت بیشتر و توسعه سازمان است که آن را قادر می سازد تا نسبت به تغییرات بازار در یک دوره زمانی کوتاه مدت بهتر واکنش نشان دهد. به زعم بسیاری صاحبنظران مدیریت اکنون به جای اینکه بپرسیم “آیا کوچک سازی باید صورت گیرد؟” سوال واقعی این است: “چگونه کوچک سازی باید صورت گیرد؟”
انجام دادن موفقیت آمیز برنامه کوچک سازی بستگی به چگونگی اجرای آن دارد. مدیریت نباید به مقوله کوچک سازی به منزله یک عمل کوتاه مدت بنگرد بلکه آن را باید به سان برنامه ای راهبردی بداند که منجر به یک مزیت رقابتی در بلندمدت خواهد شد. این امر تلاشهای کوچک سازی را هماهنگ و برنامه ریزی شده خواهد کرد. اگر برنامه کوچک سازی بدون برنامه تفصیلی باشد موفقیت آن در بلند مدت سوال برانگیز خواهد بود. مسائلی که منجر به بی اعتمادی بین مدیریت رده بالا و کارکنان، اعتبار تلاشهای کوچک سازی را مورد تردید قرار می دهد. برای جلوگیری از کندی پروژه کوچک سازی، تیم بررسی کننده باید زبده و فعال و طرح آنها نمایانگر خواسته ها و علائق تمامی اعضای سازمان باشد.
به طور خلاصه برای آنکه کوچک سازی هرچه بهتر صورت پذیرد باید اقدامات زیر به طور «همزمان» به عمل آیند:
ü تقویت حقوق مالکیت خصوصی، تغییر ساختار شرکت، آزادسازی و مقررات زدایی، اصلاح مقررات، کوچک کردن ابعاد سازمان و استفاده هر چه بیشتر از تجهیزات صنعتی با حجم کوچک و تعداد کارکنان در حد لازم؛
ü تشویق و هدایت درجهت توسعه سازمان ها به منظور تحریک رقابت و ورود تولیدکنندگان به بازار؛
ü ادغام بخش هایی که در نهایت کارشان به هم شباهت دارد در یک بخش، جهت جلوگیری از دوباره کاری، آشفته کاری و تداخل عملکردها؛
اهداف کوچک سازی در صنایع و سازمانها عبارتند از:
- غلبه بر ناکارآمدی ساختارهای موجود صنعت و تجارت کشور در دنیای رقابتی و پرتحول اقتصادی
- کوچک سازی بدنه سازمان و سرعت بخشیدن به کارها
- حذف فرآیندها، کارهای موازی و دوباره کاری ها
- تقویت و حمایت بیشتر از بخش خصوصی
- یکپارچگی و تکمیل زنجیره تولید – تجارت
- ارتقاء سهم صنعت و معدن در تولید ناخالص ملی
- افزایش بهره وری در بنگاههای اقتصادی ( تولیدی – خدماتی)
- حذف واسطه ها در فرآیند تولید – تجارت
- تولید و اشتغال پایدار
- رونق بازار و فضای کسب و کار در سطح ملی
- رفاه اقتصادی و درآمد سرانه بیشتر برای خانوارهای ایرانی
فرصت های کوچک سازی در صنایع و سازمانها عبارتند از:
1. هم سویی و وحدت در چشم انداز های استراتژیک تولید و تجارت نگرش ها، سیاست گذاری
2. کوچک و چابک سازی سازمانها در بخش های اقتصادی (اصلاح ساختار ستادی و عملیاتی)
3. افزایش و بهبود ارتباطات
4. اشتراک منابع در بخش های مختلف سازمان
5. هم افزائی نیروها در حوزه تولید و تجارت
6. تغییر فرایند های سرمایه گذاری و تجارت و تامین زیرساخت ها مورد نیاز وسیستماتیک و ضابطه و قانون مداری آنها
7. ارتباطات ؛ تعاملات و تشریک مساعی تشکل های بخش های خصوصی تجارت و صنعت
8. اصلاح ساختار ،کاهش تصدی گری ، دانش بنیان شدن سازمان ها و در نهایت شایسته سالاری
تهدید های کوچک سازی در صنایع و سازمانها عبارتند از:
- 1. باورو اعتقاد ضعیف مدیریت کلان به تدوین استراتژی ها، اهداف و برنامه های عملیاتی در ساختار جدید
2. ضعف در کار کارشناسی دقیق و جامع در خصوص نقشه راه ادغام
3. طولانی شدن زمان ادغام و مشخص نبودن سیاست های روشن در سازمانهای جدید
4. بلاتکلیفی ساختار نیروی انسانی و متخصص در سازمانها تا شکل گیری ساختار جدید
5. غلبه نگرش و سیاست های واردات محور وزارت بازرگانی در فرایند ادغام
6. ناهماهنگی و ضعف استفاده از منابع انسانی کارآمد در تدوین و اجرایی نمودن نقشه راه ادغام
استراتژِی های کوچک سازی
1 . استراتژی سیستمیک:
هدف این استراتژی ساده کردن تمامی زمینه های کاری و واحدهای سازمان شامل تامین کنندگان مواد اولیه، فرآیندهای طراحی، بازاریابی، روش های تولید و بطور کلی همه سازمان می باشد. این استراتژِی بر تغییر وضع موجود، فرهنگ، تامین زمان مناسب برای اجرا تاکید دارد و به پیامدهای بلند مدت توجه دارد.
2 استراتژی طراحی مجدد کار:
هدف این استراتژی طراحی مجدد برنامه کار، کاهش کار و امور کاری می باشد. این استراتژی یک استراتژی میان مدت تلقی می شود و با کاهش وظایف، سلسله مراتب سازمانی، واحدها و بخش های سازمان، تجدید طراحی وظایف، تلفیق واحدها و کاهش ساعات کار هفتگی به اجرا در می آید. در مجموع این استراتژی به بهینه سازی فرآیند کار توجه می کند.
3 استراتژی کاهش نیروی انسانی:
این استراتژی راه حلی کوتاه مدت و موقتی با اثر فوری و سریع تلقی می شود و شامل انتقال کارکنان، بازنشستگی، باز خرید و برکناری موقت از کار می باشد.
” باید توجه نمود که این سه استراتژی الزاما مستقل از یکدیگر نیستند. پیشنهاد می شود اکثر شرکتهایی که افدام به کوچک سازی می کنند بهتر است به جای استفاده از گزینه های مختلف استراتژی های متفاوت، از گزینه های مختلف یک استراتژِی استفاده کنند.”
تجربه نشان می دهد که از میان این سه استراتژی، استراتژی سیستمیک می تواند نتایج بهتری را ارائه دهد. چون همه سازمان را تحت پوشش خود قرار می دهد و به پیامدهای بلند مدت توجه می کند. زمانی که سازمانها استراتژِی طراحی مجدد کار یا بهینه سازی فرآیند کار را اتخاذ می کنند، معمولا قادر خواهند بود تا به دلیل در اختیار داشتن ساختار ساده تر، کارآیی خود را افزایش دهند. با این همه، این استراتژی پیامدهای میان مدتی دارد و صرفا تغییراتی در بخش هایی از سازمان به صورت محدود را موجب می شود و تاثیرات گسترده و فراگیری به دنبال نخواهد داشت.
استراتژی کاهش نیروی انسانی که پیامدهای کوتاه مدت دارد کوچک شدن سریع سازمان، جلب توجه همکاران به وضعیت نامطلوب سازمان و صرفه جویی در عملیات روزمره را به دنبال خواهد داشت. اما، این استراتژِی پیامدهای منفی هم دارد. در این استراتژِی غالبا از قبل مشخص نمی شود که چه افرادی از سازمان حذف می شوند و یا سازمان چه مهارت هایی را ممکن است است بدهد. این استراتژی نشان دهنده سوء عملکرد سازمان و غیر اثر بخش بودن آن است و غالبا باعث از دست رفتن وفاداری و تعهد کارکنان می شود.
برای استمرار و تداوم بهبود در کارایی، سازمان باید در فرآیندهای بهبود مستمر درگیر شود. این امر شامل طرح ریزی مجدد سازمان و تغییرات منظمی است که به حذف روش های غیر موثر و از بین رفتن عدم کارآیی می شود. بنابراین، اتخاذ سیاست صرفا کاهش نیروی انسانی و عدم تلاش در زمینه تغییر فرآیندهای کار، وظایف و ساده سازی زمینه های کاری سازمان به کوچک سازی غیر موثر منتج خواهد شد.
برنامه ریزی جهت اجرای یک استراتژی کوچک سازی
عامل مهم در اتخاذ و انتخاب یک استراتژی موثر، داشتن یک برنامه ریزی شایسته می باشد. در زمینه برنامه ریزی و اجرای استراتژی کوچک سازی مراحل زیر می تواند مفید واقع شود:
مرحله اول: تصمیم گیری درباره کوچک سازی
- از کوچک سازی به عنوان آخرین حربه ی اصلاح استفاده کنید.
- چشم اندازی روشن و قابل اطمینان در این زمینه ترسیم کنید.
مرحله دوم: برنامه ریزی یرای کوچک سازی
- تیمی از واحدها و گروه های مختلف تشکیل دهید.
- کلیه عوامل ذیربط را مشخص کنید.
- برای روان سازی مرحله انتقال از متخصصان استفاده کنید.
- به مدیران آموزس لازم را بدهید.
- اطلاعات لازم درباره موقعیت سازمان را تهیه کرده و در اختیار همگان قرار دهید.
مرحله سوم: اعلام برنامه و تصمیم
- موقعیت سازمان و توجیه لازم در زمینه کوچک سازی را به همه اعلام کنید.
- تصمیم نهایی شرکت را به همه کارکنان اعلام کنید.
- زمان مناسب برای اطلاع دادن به افراد و اعلام موضوع به آنها به شکلی مزلوب ضروری است.
مرحله چهارم: اجرای کوچک سازی
- واقعیت را بیان کنید و با افراد در ارتباط دایم باشید.
- اعلام کنید که اجرای هر استراتژی با برنامه ریزی بوده است.
- کارکنان را در اجرای برنامه درگیر کنید.
- امکان مشاوره حرفه ای و آموزش را برای کارکنان فراهم سازید.
از چه فنونی برای کوچک سازی استفاده کنیم؟
هر سازمان بر اساس موقعیت خاص خود می تواند از یک یا چند فن به شکل همزمان استفاده کند. جدول زیر مزایا و نارسایی های فنون کوچک سازی را نشان می دهد.
عنوان فن
شرح
مزایا
نارسایی ها
کاهش سلسله مراتب سازمان
برشی افقی از سازمان حذف می شود و کارهای آنها را رده های بالاتر یا پایین تر انجام می دهند.
تمام واحدهای عملیاتی سازمان به طور یکسان تحت تاثیر قرار می گیرند.
باعث افزایش بیش از حد کار رده های بالاتر می شود و ممکن است رده های پایین تر آموزش لازم برای قبول مسئولیت های جدید را ندیده باشند.
واگذاری امور به خارج از سازمان
تولید و تامین برخی کالاها و خدمات به سازمانهای دیگر محول می شود.
صرفه جویی در هزینه ها
اگر طرفین قرارداد نیازهای سازمان را به خوبی درک نکنند، احتمال بروز مشکلات در بلند مدت وجود خواهد داشت.
بازنشستگی پیش از موعد
تامین فرصتی برای افراد جهت ترک سازمان بدون تنبیه مالی بر اساس سن و مدت خدمت کارکنان
اجرای آسان و بدون درگیری کارکنان
به دلیل پرداخت پول به ترک کنندگان سازمان نفع خالص ممکن است صفر باشد. همچنین، ممکن است پیدا کردن متخصص به جای آنها مقدور نباشد.
کاهش کارکنان
هر واحد درصد ثابتی از کارکنان خود را کاهش می دهد.
عواقب و آلام ناشی از آن در سراسر سازمان یکسان توزیع می شود.
بخش ها و کارکنان کارآ در عوض تشویق شدن تنبیه می شوند.
نتیجه گیری
سازمانها به طور سنتی به منظور کاهش هزینهها، ارتقای کارائی و حفظ سطح قابل قبول سودآوری برای سهامداران خود اقدام به کوچک سازی میکنند. به این ترتیب که کوچک سازی با کاهش هزینههای عملیاتی از کوچک سازی ابعاد و تجهیزات صنعتی خود و گاهی از طریق حذف نیروی انسانی به دنبال نشان دادن سود بالاتر برای سازمان است. نظر به تغییرات گستردهای که از چند دهه اخیر در بازارهای جهانی رخ داده همچون حرکت به سوی جهانی شدن بازارها، گذار از تولیدمحوری به سوی مشتری محوری و رقابت فزاینده، سازمانها با هدف استفاده بهینه از امکانات و جلوگیری از هدر رفتن منابع باارزش به تمهیداتی متوسل شده اند که نتیجه آن تغییر ساختار سازمانی و حرکت به سمت سازمانهای کوچکتر و منعطفتر است.
سازمانها تنها به علت فشارهای بازار محکوم به کوچک سازی نیستند. نتایج بررسی ها نشان می دهد که از اهمیت شرایط عمومی اقتصاد به منزله منطق کوچک سازی کاسته شده است. اکنون کوچک سازی سازمان به دلایلی همچون استفاده بهتر از کارکنان و تجهیزات، واگذاری امور به خارج از سازمان، تعطیلی کارخانجات، ادغامها، خود کار کردن و استفاده از فناوری جدید صورت میگیرد.
استراتژی کوچک سازی هدفی ساده یعنی کوچک کردن سازمان را تعقیب می کند و مجموعه تاکتیک هایی مشخص و معلوم دارد که عبارت است از اتجام دادن کلیه اقدامات قابل قبول از نظر سیاسی و مدیریتی برای کاهش سطوح هزینه های عملیات و نگهداری و یا پوشش ریسک سازمان. اتخاذ یک استراتژی کوچک سازی از اقدامات مهم مدیریتی می باشد. هم چنین، باید تاکید نمود که سیاست کوچک سازی منافاتی با فرآیند توسعه سازمان ندارد بلکه به دنبال کاهش هزینه های سازمان، ارتقای کارآیی سازمان و حفظ سطح قابل قبول سودآوری سهامداران می باشد. تغییرات گسترده در زمینه های فعالیت سازمانها همچون فشار رقابتی فزاینده، جایگزینی تولید محوری با مشتری محوری از یک سو و بسیاری مسائل درون سازمانی همچون کوشش در استفاده بیشتر از توانمندیهای کارکنان از سوی دیگر؛ منجر به تغییراتی در ساختار سازمانها شده است. بسیاری سازمانها از طریق کوچک سازی و انتخاب ساختارهائی منعطف تر به این تغییرات پاسخ داده اند. تمامی پژوهشهای مربوط به کوچک سازی نشان می دهد که سازمان در اجرای پروژه کوچک سازی نباید رویکردی منفعل داشته باشد. کلیه کوششهای سازمان در راه کوچک سازی باید زمانمند و دقیق بوده و سازمان در تمامی مراحل کوچک سازی باید حضور فعال داشته باشد. کوچک سازی موفقیتآمیز مستلزم برنامه ریزی است که قبل از اعلان عمومی رسمی آغاز می شود. به هنگام کوچک سازی، سازمان باید تمامی راه های صرفه جوئی در هزینه را بکار گیرد. نباید کوچک سازی را تنها به منزله اخرین راه حل انتخاب نمود زیرا زمانی که کارکنان شاهد اخراج گروهی از همکارن خود می شوند یک حس بی اعتمادی و سوءظن در میان آنان ایجاد می شود. اجرای سیاست توقف استخدام، توقف پرداخت حقوق، ایجاد محدودیت در اضافه کاری، قطع پرداختیها، حذف پاداشها، کاهش ساعات کاری هفتگی، مرخصیهای بدون حقوق نشان می دهد که مدیریت می کوشد از اخراج کارکنان جلوگیری کرده و مشاغل را حفظ کند.
پیشنهادات
1 تشکیل کمیته‌های اجرایی و راهبری کوچک سازی در شرکت با استفاده از مدیران ستادی مرتبط، مدیران نواحی و کارشناسان فنی و غیرفنی
2 جمع‌آوری تجربیات موفق و ناموفق در شرکتها و سازمانهای مشابه و تجزیه و تحلیل آنها توسط کمیته مذکور
3 ارائه الگو و راهکار اجرایی مناسب و تعیین اولویت واگذاری‌ها با درنظر گرفتن تمامی جوانب و شرایط حاکم بر سیستم‌های دولتی و خدماتی مانند شرکت توزیع.
4 اجرای آزمایشی الگوی بدست آمده در امور و نواحی منتخب و همزمان آموزش کارکنان پیمانکاران در این مورد
5 درخواست از واحدها برای ارسال منظم اطلاعات حاصل از اجرای طرح برون‌سپاری به کمیته مزیور
6 استفاده از مشاوران ذیصلاح برای تنظیم قراردادها و تعیین راهکارهای نظارتی موثر
7 نظارت مستمر و اندازه‌گیری نتایج طرحهای برون‌سپاری در سطح اجرایی و کلان
8 اصلاح فرآیندها و بازنگری در روشها به طور مستمر و همزمان با اجرای طرحها
منابع
- منوریان، ع: کوچک سازی سازمان یکی از عوامل اساسی موفقیت
- ایزدخواه، ر. بررسی کوچک سازی در ساختار صنعتی ایران، مجله برنامه و بودجه. شماره 9. صفحه 41-68. (1386)
- b, Beyene.j and kovinsky, Enhancing the competitiveness and productivity by downsizing, journal of management, 2007
- t, Promoting Small and Medium Enterprises with Downsizing Approach: A Policy Experience from Indonesia, Journal of Small Business Management, 43(2), pp. 138–154, 2005
- Appelbaum, H, Steven: Close G, Tamara & Klasa, Sandy, (1999). “Downsizing: an
- Cameron, K. S. (1994), “Strategies for Successful Organizational Downsizing”Human Resource Management, Vol 33. No. 3. pp. 183-8.
- Cascio, W. F. (1993),”Downsizing What Do You Know?” Academy of Management Executive, Vol 7.No. 1. pp. 95-104.
کوچک سازی سازمان
- کوچک سازی سازمان
مطلب مفیدی بود. موفق باشید